Негативное влияние сокрытия знаний сотрудниками

В эпоху экономики накопления знаний, предприятия, как правило, вкладывают значительные средства и время в приобретение новых знаний сотрудниками, чтобы сохранить своё конкурентное преимущество.

Однако некоторые работники не желают делиться знаниями и даже предпочитают скрывать знания, которые требуются другим членам организации. Такое поведение называется сокрытием знаний. Такое поведение наносит ущерб компании, что может оказать негативное влияние на процесс приобретения знаний и эффективность организации. Но на всё есть свои причины, а поэтому, как правило, существуют факторы, которые приводят к сокрытию знаний, такие как травля или остракизм со стороны коллег или руководства. Существующие исследования этой проблемы в основном были сосредоточены на коллегах и игнорировали сокрытие знаний между начальством и подчинёнными - возможно, что это покажется странным, но такое часто происходит между главными бухгалтерами и руководством компании. Хотя, несомненно, это явление более распространено среди коллег, но такое же поведение между начальником и подчинёнными тоже имеет место быть.

Внимательность (здесь имеется в виду тип сознательного и объективного обращения внимания на существующую ситуацию), может заставить людей сохранять ясное и спокойное психологическое состояние и больше сосредоточиться на получении знаний, связанных с работой, извлекая их из опыта других коллег. Между тем, осознанность может способствовать обмену важной информацией между отдельными людьми и членами организации, что увеличивает эмоциональные ресурсы сотрудников, тем самым повышая их благополучие и снижая риски текучести кадров. Когда руководители и их подчинённые имеют одни и те же черты характера, испытывают примерно одинаковые эмоции, то это может уменьшить эмоциональный негативный настрой сотрудников в сторону руководства и повысить их психологическую совместимость.

Таким образом, сотрудники могут полностью понять пожелания и идеи руководителей в общении, что может помочь достичь более гармоничного сотрудничества. В соответствии с этой логикой, конгруэнтность внимательности лидера и подчинённого, как тип соответствия, отражает внимание, которое они уделяют текущей ситуации. Это внимание влияет как на степень неявного понимания, так и на степень озабоченности текущей ситуацией. Между тем, это также влияет на коммуникативный эффект и готовность делиться знаниями. Внимательность может заметно сдерживать эмоциональное истощение сотрудников, в то время как эмоциональное истощение значительно положительно коррелирует с сокрытием знаний.

Кроме того, лидеры разного пола оказывают различное влияние на поведение подчинённых из-за различий в гендерных ролях. Если пол лидера и подчинённого может удовлетворить потребность друг друга в принадлежащей каждому роли, потребление эмоциональных ресурсов подчинённого может быть значительно уменьшено.

Опосредующий эффект эмоционального истощения

Эмоциональное истощение — это состояние истощения эмоциональных и связанных с ними физиологических ресурсов человека. Конгруэнтность осознанности начальника может эффективно сдерживать эмоциональное истощение сотрудников. Во-первых, внимательность руководителей позволяет им спокойно относиться к текущим делам, а подчинённые благодаря такому контролю, наделяются лучшей способностью к саморегулированию, тем самым становясь более зрелыми в управлении своими эмоциями. Это позволяет сотруднику, находящемуся на низших ролях, поддерживать хороший эмоциональный опыт и не даёт им впасть в состояние эмоционального истощения.

Такое взаимодействие позволяет обеим сторонам проявлять высокий уровень инициативы и концентрации, что может помочь руководителям лучше осознавать себя и рабочую среду. В этой ситуации подчинённые могут лучше обнаружить и понять требования лидера, а руководители будут оказывать таким работникам больше поддержки. Более того, руководители будут подтверждать и ценить усилия работника, что сделает его более уверенным в своей ценности и получить психологическое удовлетворение. Это может способствовать улучшению самочувствия и в то же время удерживать сотрудников от чрезмерной траты эмоциональных ресурсов. Они оба достигнут состояния ролевого консенсуса и будут иметь более высокий уровень психологической совместимости, что помогает подчинённому обрести более крепкую психологическую защищённость и испытывать большее доверие к руководителю. Все эти факторы помогают сформировать качественные межличностные отношения. Следовательно, кроме того, что конфликтов и разногласий, во взаимодействии между начальством и работниками, можно избежать или уменьшить, сотрудники могут поддерживать прекрасные межличностные отношения и сдерживать эмоциональное истощение.

Сдерживающий эффект гендерного сходства

Пол является типичным демографическим признаком. Например, в живой природе важные жизненные события чаще затрагивают самок, тогда как самцы более независимы и автономны. Так и в рабочих отношениях - благодаря взаимодополняемости между людьми разного пола, разногласия между руководителями и подчинёнными могут удовлетворить разнообразные ролевые потребности. Следует уточнить, что когда пол лидера и подчинённого разный, то осознанность этого меняет их ролевые ожидания, и такая гендерная взаимодополняемость может лучше соответствовать ожиданиям обеих сторон. Даже если работник не оправдывает ожиданий руководителя, гендерная взаимодополняемость поможет начальствующему индивиду относиться к нижестоящему с более инклюзивным отношением, тем самым укрепляя доверие к себе.

Удовлетворение ожиданий и ролевая комплементарность вполне могут облегчить потребление ими эмоциональных ресурсов, тем самым удерживая их от эмоционального истощения. Напротив, когда начальник и подчинённый одного пола, хотя у лидера более высокий уровень внимательности, ему/ей необходимо подчёркивать свои различия из-за учёта своего статуса. Таким образом руководителю приходится больше внимания уделять подчёркиванию дистанции для укрепления власти. Это приводит к неудовлетворённым ожиданиям персонала от действий руководителя и увеличивает психологическую дистанцию ​​между ними, что вредит формированию качественных межличностных отношений.

Практические последствия

Во-первых, в процессе найма сотрудника, компания должна включать уровень внимательности соискателей в систему индексов оценки, потому что лица с высоким уровнем внимательности могут лучше препятствовать сокрытию знаний. Между тем, в процессе продвижения по службе, помимо оценки их способностей, также необходимо оценить уровень их внимательности, поскольку руководители с высоким уровнем осознанности могут помочь работникам снизить потребление эмоциональных ресурсов, тем самым помешав утаиванию важной информации.

Во-вторых, в организации необходимо активно проводить обучение персонала, для повышения уровня внимательности, например, рассказывая им о методиках осознанного снижения стресса и когнитивную терапию. Если у организации достаточно ресурсов, ей необходимо систематически повышать уровень взаимодействия среди всех членов организации, включая руководителей и подчинённых. Тем самым это поможет компании в некоторой степени смягчить негативные последствия.

В-третьих, организациям необходимо помогать сотрудникам вовремя восполнять эмоциональные ресурсы, чтобы они не впадали в угнетённое состояние. Например, когда сотрудники находятся в депрессии, руководители должны заботиться и поддерживать их, создавая условия для эмоционального катарсиса или «включая» механизм заботы о сотрудниках. Эти несложные действия помогают уменьшить напряжение в коллективе и, таким образом, более эффективно препятствовать сокрытию знаний подчинёнными.